Як стати «геніальним» керівником

Лідер, здатний поділитися частиною влади і повноважень, свідомо підбирає колектив так, щоб люди, які працюють на нього, могли б творити самостійно. За цим принципом діють успішні компанії, в яких єдиною командою працюють люди, які є лідерами по натурі.

При цьому сяйво кожної "зірки", професійно і вільно займатися своєю справою, підсилює привабливість центру сузір'я, тобто правильно прикладений талант кожного гарантує продуктивність всіх. І тоді - нічого, крім успіху.

Образ ідеального

Схема дій лідера складається з наступних рівнів: натхнення ідеєю, встановлення рамок, в яких живе організація, позначення напрямку руху, делегування (відсторонення). Слідом за цим "відходом в тінь" настає період, коли на місці колишнього лідера-людини може вирости міфічна фігура замість реальної. Обожнювання відбувається незалежно від свідомих дій самого лідера, спрямованих на посилення цінності своєї фігури.

До тих пір, поки він діє суто самостійно - направляючи, перевіряючи, караючи, винагороджуючи, - він залишається людиною, закутою в рамки власного бізнесу, створеної ним організації, яка перетворюється  для нього, згодом, в клітку. Одного разу він дозволяє собі віддати частину повноважень, поділитися можливістю творчості, відійшовши в тінь, даючи жити іншим. До цієї пори лідер грає сам, залишаючись людиною, і правила його гри зрозумілі і передбачувані. Цей період діяльності лідера насичує організацію спокоєм і впевненістю, необхідними для рівного здорового зростання.

Саме в цей час є можливість прищепити співробітникам необхідні навички, навчити правилам гри. Слідом за цим, можна передавати владу в руки найманого менеджера, який стає координатором вже налагоджених товарних / грошових / людських потоків.

Першим періодом врівноваженості можна і потрібно скористатися для відлучення "немовляти від грудей", і тоді зміна керівника не вплине на працездатність фірми. Дуже скоро за врівноваженістю неминуче послідує перша криза зростання.

Як розпещена дитина проявляє лінощі, в умовах зручного "сухо і комфортно" не бажає вчитися чомусь новому і засвоювати необхідні для його віку навички, так і співробітники, позбавлені мінімальної самостійності, не тільки відмовляються від прояву ініціативи, а й починають відверто байдикувати. Класичний експеримент показує, що вже в групі з двох працівників, що спільно виконують одне завдання, продуктивність праці знижується до 93% в порівнянні з 100% вкладенні зусиль при виконанні роботи самостійно. В команді з чотирьох осіб кожен показує продуктивність в 77%, в команді з восьми чоловік кожен окремо проявляє 49% продуктивності. Починає діяти принцип соціальної лінощі: кожен докладає менше всіх зусиль у міру того, як група росте.

Для того щоб уникнути включення цього неприємного рефлексу, варто розподілити роботу так, щоб кожен відповідав за окремий, хай навіть незначний сегмент роботи, в якому, однак, він може і прагне проявити свої здібності в повній мірі. Лідер, спочатку формує команду придивляється до вже існуючих в співробітниках уміннях, знаннях, здібностей і потенційних прагнень, ставлячи потім в службові обов'язки ті функції, які відповідають їх сильним якостям.

Свобода для зростання

Навчання повинне вестися поетапно, причому на першому етапі головним фактором, який визначає успіх, є терпіння керівника.

Отже, команда сформована, співробітники займаються улюбленою справою, отримуючи моральне задоволення від своєї діяльності. Лідер курирує, направляє, навчає, заохочує і коригує дії.

Але як будь-яка дитина непомітно і дуже швидко виростає, змушуючи батьків розширити можливості, дати «вдихнути»  свободи, так і співробітники, стаючи експертами своєї справи, відчувають природну потребу в придбанні нових знань і умінь, в особистісному і професійному розвитку. Особливої уваги заслуговують тренінги по управлінню персоналом, які допоможуть розширювати сферу своєї діяльності та досягти успіху на керівній посаді.

Можна збільшувати матеріальну винагороду. Будь-якому дресирувальнику відомо, наприклад, що тигри і леви в якості нагороди визнають тільки ласощі. Але будь-яка кішка рано чи пізно починає відмовлятися від частування, оскільки у неї виникає природне перенасичення. До того ж навчатися новим навичкам тварина швидко втомлюється від повторення одних і тих же дій, дуже швидко виробляється відраза до виконуваних трюків, і потім вже ніякі заохочення не змусять виконувати їх.

Тому, коли ми маємо справу не з кішками, а з освіченими дорослими, мотивованими до праці людьми, необхідно йти шляхом розширення повноважень, збільшення довіри до професіоналізму своїх фахівців.

Зростання організації включає в себе, крім кількісних характеристик, також якісні: не тільки збільшується чисельність колективу, напрямків діяльності, квадратних метрів офісного приміщення і грошових потоків. Зростає компетентність і готовність до самостійної творчості у підлеглих. З рівнем розвитку підприємства безперервно зростає рівень і глибина знань, а також здатність до точних дій у фахівців, що працюють в ньому: і старих і тих, хто прийшов. Якщо не дати колективу необхідної для розвитку свободи, можна прийти до ситуації обурення і невдоволення, або до ситуації вмирання компанії.

Згадаймо, що відбувається з деревцем, обмеженим в поживних речовинах, сонячному світлі і достатнього для здорового росту простору: ви отримаєте через певний  час екзотичне щось, здатне прикрасити інтер'єр, але не те, що плодоносить і виконує закладені природою функції.

Це переломний момент, що вимагає передачі початкової ідеї лідера в руки підготовлених, вирощених в організації або додатково залучених фахівців.

Лідер, здатний вчасно відпустити "підростаючу" ідею на свободу, може з боку спостерігати за її розвитком і ростом, втручаючись лише в разі потреби, захищаючи і підтримуючи природні процеси дорослішання колективу.

Лідерами стають люди плодовиті від природи: ті, хто не тримається за наявні досягнення, а продовжує творити незалежно від кількості минулих успіхів. Такі люди можуть собі дозволити своєчасний відхід від причетності до тактики, сконцентрувавши увагу і сили на розвиток нових проектів. Забезпечивши організацію всім необхідним і достатнім для розвитку, лідер "йде в тінь", приймаючи на себе функції "божественного спостерігача і захисника", генератора нових (геніальних) ідей. Заступники, які виконують його волю, діють за встановленими "творцем" законами, зафіксованими в опублікованому або негласному статуті організації.

У "тіньового" лідера, таким чином, звільняється час для стратегічних роздумів, творчості, нововведень і цікавих рішень, що зміцнюють конкурентоспроможність організації.

У співробітників з'являється можливість самостійного прийняття рішень виходячи із знання актуальної ситуації на ринку і в організації. Це добре в теорії, але на практиці зустрічається, на жаль, нечасто. Причина банальна: в силу недостатньої впевненості в собі, побоюючись можливої конкуренції, часто керівники підбирають підлеглих, які значно поступаються їм в інтелекті, здібностях, сміливості, таланті.

Імідж першої особи, поширюється на його співробітників, і якщо  ними не підтримується, ризикує швидко «вийти з моди». Негативний імідж організації в цьому випадку виявляється набагато сильніше позитивного іміджу керівника, якщо він, при всіх своїх талантах, не може забезпечити якісною роботи своїх співробітників.

Найслабше місце в таких компаніях - сам лідер, оскільки займається він, як правило, не своєю справою. Оскільки "нічого довірити баранам не можна", він змушений сидіти в офісі до глибокої ночі, виконуючи звичну рутину- звіряючи і контролюючи, - замість того, щоб думати про шляхи подальшого розвитку організації.

Геніальність шефа

Лідер, потенційно здатний поділитися частиною влади і повноважень, свідомо підбирає колектив таким чином, щоб люди, які працюють на нього, крім здатності до чіткого виконання інструкцій, могли б творити самостійно.

Збільшення ступенів свободи тягне за собою підвищення відповідальності за свої дії. За цим принципом діють успішні команди - компанії, що складаються з людей, які є лідерами по натурі, так звані "зіркові команди". Корисним буде для членів команд вибрати один з тренінгів на https://pro-training.com.ua/ для підвищення результативності кожного ланцюга у компанії.

Не варто побоюватися конфлікту між лідерами в такій команді. Принцип "в одному храмі не місце двом богам" справедливий лише в обраних і не найдавніших культурах. Такі лідери, рівні серед кращих, можуть навіть не мати підлеглих, вони ведуть не людей, а проекти, будучи задоволеними свідомістю чудової якості своєї роботи, спокійно і планомірно доводячи її до досконалості.

Подяка співробітників за надання можливості особистої творчості, нехай у вузькій сфері професійної компетентності, призводить до створення довгострокового співробітництва і міцного колективу, що складається з яскравих особистостей. При цьому в умовах успішної самореалізації у них відсутнє бажання створювати конкуруючі бізнеси. Лідери, які мають можливість реалізовувати свої проекти та ідеї, які мають можливість не механістично виконувати запропоноване, а жити роботою, платять лідеру любов'ю, яка з'являється з почуття вдячності, з якої і виростає ідеальний, майже міфічний образ "геніального шефа".